“此文是我在年云栖大会上的发言内容，我将其总结为这篇文字，篇幅较长，但我保证没有什么废话，希望对SaaS经营者有用。
每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性这三种类型，每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反应出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。
行业性SaaS
定义：解决一个特定行业的特定环节商业问题，例如餐饮业的会员、收银管理；航运业的订舱、报关环节。
典型厂商：二维火（餐饮）、明源（地产）、乐舱网（航运）、别样红（酒店）
1行业知识密集因为着眼于解决特定行业的具体问题，这类厂商需要对本行业的运营方法和痛点有非常具体和深刻的认知，甚至要能够量化他们使用软件来解决这个问题的成本和收益。比如餐饮业软件厂商需要了解连锁饭店的运营过程，效率关键点，当前痛点和成本收益关系。
这个看似本能的需要在实践中并没有那么容易，我把它称之为软件和产业之间的鸿沟。在SaaS时代之前，这种需求和实现的桥梁依赖行业中的领先企业、咨询公司、系统集成商和IT外包服务商之间的复杂协作，虽然能够解决客户的问题，但是通常代价高昂，进度缓慢，在今天的竞争度下，已经很难满足企业的需要。
在这轮SaaS投资热潮中，很多项目是垂直行业性质。创业者来自软件行业或者垂直行业的都有，但是能够把两种能力有效结合，多快好省地做出一个多租户软件平台来满足行业企业需要的案例并不多见。
很多产业人低估了设计，开发和运营一个多租户SaaS平台所需要的技术积累，所以往往低估项目所需要的投资和实践，实际的开发复杂度和周期比预计的要高很多；反过来，很多软件人高估了自己对特定行业的需求理解度，往往第一个版本根本无法命中和解决客户的现实问题。
我认识的一家酒店业SaaS企业在拿到投资后甚至涉足了酒店管理业务，这要么是因为能力过剩，要么是为了在实际运营中调校和增强软件产品。
所以，对行业的理解力是行业性SaaS企业的第一能力。
2客户标杆效应明显一个行业软件打开销路的最短路径就是快速获得行业Top客户。在理想情况下，如果一个行业内有明确的Top20企业，拿下其中一半以上的客户几乎可以奠定胜局。这个胜利不仅可以继续吞噬Top中的其他企业，更能够对行业中的中小企业起到绝对有效的示范作用。
问题是竞争者也会这么做，如果不幸有四到五家企业追逐同一市场，麻烦就来了。如果平均每家企业拿到Top20客户中的4-5家，构成势均力敌之势，同行之间将陷入痛苦的博弈。
因为行业软件和客户企业业务深度的耦合，客户更换供应商并不容易，所以在将来的竞争中，任何一方都要花费更大的力气才有可能重新获得优势，而如果破局失败，这个行业就容易陷入供应商零散，议价能力低下的噩梦。
所以，行业SaaS增长的第一要诀是早期的爆发力和快速突进。当然，要支持这一点，产品本身解决客户问题的能力也必须非常突出。和竞争者比较，你最好第一次做对更多的事情。
3交易导向和商业模式多元行业SaaS几乎必然是交易导向的，餐饮业SaaS需要处理顾客和收银数据；酒店SaaS需要接入订房交易；航运业SaaS需要完成订舱操作。这既对软件厂商提出了复杂度挑战，也带来了商业模式拓展的机会。
在后面两种SaaS类型中，软件和服务收费可能是主流，但在行业SaaS中，将收益和交易挂钩在很多行业是可能的，即便不是和流水金额直接挂钩，也可能基于交易笔数，客户数量等更加直接反应客户收益的因素。
早期的创业企业之所以很难让客户根据收益绩效付费，无非是因为议价能力不足而已，但如果SaaS企业成功地获得了较大的市场份额，议价权自然会产生，这时候，再来完成商业模式的转换也是可能的。
如果能够连通产业的上下游交易，还可能从上游销售中获得佣金收益，它甚至和面向客户企业的软件收费不矛盾。某酒店业SaaS就同时使用了软件年度固定收费和订房佣金两种混合的商业模式。
小结：针对行业SaaS，最重要的能力是行业理解力，最重要的增长模式来自于早起的市场份额快速攫取，充分利用标杆客户效应，一旦竞争优势确立，更有机会发展多元的商业模式，提高创收和获利能力。
职能垂直性
定义：解决企业特定职能的数据和业务流程管理问题
典型厂商：销售易（CRM）、知人（HR）、RFC（财务）、M1云端市场部（营销）
1管理技术决定软件设计我常常听到的行业论调是企业最刚性的需求是什么，所以我们就从什么切入。比如CRM就是一个重灾区，因为这种肤浅的行业判断是非常容易雷同的。
一旦竞争展开，厂商可能不得不在选定的细分市场中重新寻找定位，但恐怕更多的动力已经是来自规避竞争，而不再是着眼于解决客户问题了。
我相信一个职能型的专业软件必然背靠一整套成熟的管理技术，而且设计者将其抽象为能够跨越具体企业差异的范式。财务软件的知识基础来自平衡记账法、财务指标分析、财务报表使用、税务合规等领域；销售管理软件则基于销售漏斗模型；营销自动化软件则需要理解营销战役（campaign）的框架。软件的设计者必然是掌握了相应管理技术的专业老司机。
但我并不是说不能基于管理技术予以创新，也不是说专业老司机一定需要十年八年的积累，但快速学习和创新一定是基于被企业已经接受的管理概念和基本方法。完全天马行空的企业SaaS是不可能存在的。
美国有一个CRM产品叫Pipedrive，它在交互设计，和通讯社交应用的整合方面做得特别的好，价格也比较亲民，但是它依然完全基于SalesPipeline的基本方法。
新西兰诞生的Xero是一款挑战QuickenOnline的财务SaaS，它在特性精简度方面独辟蹊径，还和中小企业的订单，发票和收款管理功能结合起来，深受欢迎，但是它必然基于%标准的财务记账和报表要求，而其中的VAT计算模块更加是标准中的标准（很遗憾，它的计算模式在中国就很难用）。
所以，职能型SaaS的第一能力是专业知识。
2行业差异依然存在职能性SaaS能够服务跨行业的企业，但并不代表它能够通行所有的行业。也就是说，同一个职能领域的SaaS产品依然可能被细分为若干市场。最典型的案例莫过于客户关系管理（CRM）领域。
B2B客户的最密集需求在于销售漏斗管理和分析；消费品客户需要的可能是渠道业务管理和营销自动化；电商企业则可能需要把客户关系管理建立在电商平台生态上。想要做出一款满足所有行业客户的CRM产品是绝无可能，也是毫无必要的。
同样的道理，即使在看似非常通用的HR和财务领域，不同规模和业态的企业也有不同的需求组合，有些行业非常看重绩效管理和成本计量，有些行业中科白癜风看皮肤病更专业哪个医院治白癜风好
